Product Owner – Superheld, aber leider oft ohne Cape

In jeder Softwareproduktfirma gibt es sogenannte Product Owner (POs) – Menschen, die dafür verantwortlich sind, ein Produkt oder einzelne Produktbestandteile inhaltlich zu gestalten. Sie entscheiden welche Features wann umgesetzt werden, welche Bugs zuerst behoben werden und welche Kundenwünsche Priorität haben.

Die Bezeichnung Product Owner wurde maßgeblich durch den Scrum Prozess bekannt. Nicht selten gibt es aber auch andere Bezeichnungen für diese Rolle in Unternehmen. Manchmal bezeichnet man sie als Produkt­manager - manchmal übernimmt der Team Lead oder ein erfahrener Entwickler diese Aufgaben in Personalunion. In extremen Fällen entscheidet der Geschäftsführer über produktrelevante, fachliche Fragen.

Egal was auf der jeweiligen Visitenkarte steht, immer muss irgendwer diese zentralen Aufgaben übernehmen. Jemand muss sich den Hut für das Produkt aufsetzen und sich (möglichst liebevoll) darum kümmern. Ohne diese Verantwortungsübernahme wird jedes Softwareprodukt zum Spielball aller Beteiligten, eine klare Richtung zu halten wird unmöglich und letztendlich ist der Erfolg am Markt gefährdet, wenn nicht sogar unmöglich.

Analysiert man die Rolle des Product Owners einmal genauer, so wird schnell deutlich, dass sie zentralen Einfluss und damit extreme Auswirkungen in einer Softwareproduktfirma hat. Kaum ein anderer Stakeholder entscheidet mehr über Gedeih und Verderb eines Softwareprodukts. Wählt der PO die falschen Features, d. h. Features, die Kunden nicht brauchen oder nicht bezahlen möchten, wird kommerzieller Erfolg schwierig. Stellt der PO die Qualität zu weit hinten an, sind verärgerte und unzufriedene Kunden die Folge - Absprungraten steigen und die Zahl der Lizenzverlängerungen sinkt. Lässt sich der PO zu sehr von einzelnen Kunden beeinflussen und steuert das Produkt in eine Richtung, die nicht mehr die Bedürfnisse des Marktzielsegments abdeckt, werden potenzielle Kunden ausgeschlossen.

Neben diesen fachlichen Aufgaben, die ein PO leisten muss, ist er die Schnittstelle zwischen Kunden, Sales, Service, Entwicklung und Betrieb. Die Interessen und Bedürfnisse dieser Gruppen alle im Gleichgewicht zu halten, ist das tägliche Brot eines POs. Schafft er es nicht alle im Einklang zu halten, kommt es zu Konflikten und die Arbeit am Produkt geht nicht mehr reibungslos und effektiv voran. Das erfordert viel menschliches Feingefühl, starke Kommunikationsfähigkeiten, sowie Überzeugungs- und Verhandlungsvermögen.

Die unterschiedlichen Interessen der o. g. Gruppen entstehen auch dadurch, dass einige von ihnen problem­orientiert sind (z. B. Kunden, Service und Sales) und andere lösungsorientiert denken (z. B. Entwicklung und Betrieb). Zwischen diesen beiden Welten gibt es naturgemäß immer eine Lücke, die nicht leicht zu überwinden ist. POs müssen die Brücke dazwischen bilden und dabei stark die Bedürfnisse der Kunden vertreten.

Damit ein PO diese Aufgaben überhaupt leisten kann, braucht es gewisse Randbedingungen. Der PO muss für seinem Produktbereich nicht nur Verantwortung, sondern auch Entscheidungsbefugnisse bekommen. Werden seine Entscheidungen ständig von anderen Beteiligten (z. B. dem Management) untergraben, kann er nicht wirken. Zudem muss zwischen PO und Entwicklungsteam ein Vertrauensverhältnis existieren und offen kommuniziert werden. Die Entwickler müssen ihre Expertise bei Produktentscheidungen einbringen dürfen, z. B. indem sie technische Lösungsmöglichkeiten vorschlagen, die mehr Kundenwert erzeugen), aber auch darauf vertrauen, dass der PO mit seinem Fachwissen und Problemverständnis dazu fähig ist letztendlich die richtige Entscheidung zu treffen.

Selbst in einer optimalen Umgebung machen die Menge und der hohe Anspruch der Aufgaben deutlich, dass die Rolle des PO keinesfalls eine Leichte ist. Sehr viele Bälle gleichzeitig in der Luft zu halten, fachlich den Überblick und die nötige Weitsicht zu behalten, Markttrends zu beobachten, mit unterschiedlichsten anderen Parteien im Unternehmen zu interagieren und diese zu koordinieren und sich dabei gleichzeitig auf die menschlichen Unterschiede einzustellen, klingt nach einem Auftrag für Superhelden. Und genau das ist es auch. Ein guter PO zu sein, ist alles andere als einfach. Es erfordert Superfähigkeiten.

Da stellt sich also die Frage: „Wer kommt für diesen Job überhaupt in Frage?“. Typischerweise werden POs aus zwei Richtungen rekrutiert. Der erste Fall ist, dass technische Experten, z. B. langjährige Entwickler, die über die Zeit viel Fachwissen angesammelt haben in die Rolle des PO migrieren. Die zweite Möglichkeit ist, fachliche Experten (z. B. Service-Mitarbeiter oder Sales-Consultants) zum PO zu machen. Beide Varianten können aus unserer Erfahrung funktionieren. Entscheidend für den Erfolg ist dabei nicht welche Geschichte ein neuer PO hat, sondern wie gut er oder sie in der Lage ist, sich das fehlende Know-how anzueignen. Er muss den Willen und die Fähigkeiten haben stetig dazu zu lernen, um sich die PO-Rolle wirklich anzueignen.

So müssen POs mit technischem Hintergrund nicht selten ihre Kommunikationsfähigkeiten verbessen. Sie müssen lernen, wie man von Kunden die wirklich wichtigen Informationen für die Weiter- oder Neuentwicklung eines Produkts bekommt und diese in die Sprache der Entwickler übersetzt. Diese Übersetzungsleistung zu erbringen ist alles andere als trivial.

POs mit fachlichem Hintergrund bleibt es meist nicht erspart sich genauer mit den technischen Randbedingungen und Möglichkeiten zu beschäftigen, um die Entwickler besser zu verstehen. Sie müssen die Übersetzung von Anforderungen in die andere Richtung meistern. Der Anspruch bleibt aber auch hier gleich hoch.

Und genau beim Erwerb von Know-how besteht in vielen Fällen ein großes Problem. Die Weiterbildung zum PO erfolgt sehr oft ad-hoc oder häufig auch gar nicht. Nur wenige POs haben eine wirklich fundierte Ausbildung zur Frage „Wie steuere ich ein Softwareprodukt zum Erfolg“. Das ist wenig überraschend, da selbst in den einschlägigen Studiengängen kaum Inhalte dazu zu finden sind. Die Ausbildung zum PO erfolgt „on the job“ und ist damit langsam und fehlerbehaftet.

Führt man sich nun noch einmal vor Augen, wie wichtig die Product Owner in jeder Softwareproduktfirma sind, offenbart sich eine große Kluft. Wir geben die Verantwortung für die zentrale Wertschöpfung in die Hände eines Menschen, der oft nicht die Möglichkeit hat, die notwendigen Fähigkeiten wirklich tiefgreifend zu erlernen. Selbst hochmotivierte Mitarbeitende werden in einem solchen Setup viele Fehler machen und (zumindest anfänglich) nicht besonders effizient arbeiten. Durch die Konzentration der Verantwortung auf einen Einzelnen, können fehlende Ausbildung oder zu wenig Know-how auch nicht durch den Rest des Teams kompensiert werden.

Man kann als Unternehmen Glück haben und PO-Kandidaten finden, die die notwendigen Fähigkeiten aus anderen Gründen mitbringen, aber im Business-Kontext eine solche Wette einzugehen erscheint mehr als fahrlässig. Um ein Softwareprodukt erfolgreich zu machen, muss die Rolle des PO also sehr sorgfältig besetzt werden. Menschen, die neu in dieser Rolle sind, müssen mit den richtigen Schulungen und Weiterbildungen versorgt werden, um die notwendigen Fähigkeiten zu erlernen und um sich ständig zu verbessern. Um zum PO-Superheld zu werden ist viel Training, Ausdauer und gutes Mentoring notwendig. Nur so kann diese zentrale Rolle so ausgestaltet werden, dass ein Softwareprodukt in die richtige Richtung entwickelt wird und der Erfolg sichergestellt werden kann.

Neben den offensichtlichen Gefahren für das Softwareprodukt selbst, kann eine schlechte Besetzung der PO-Rolle noch andere gravierende Folgen haben. Team-Mitglieder werden zwangsläufig demotiviert und ausgebrannt, wenn ihnen der Beitrag ihrer Arbeit zum großen Ganzen nicht mehr klar ist. Wird die Produktvision und die Sinnhaftigkeit von Aufgaben nicht regelmäßig und vollständig mit dem Team kommuniziert und diskutiert, entsteht eine Lücke zwischen dem Produkt und den Teams. Dann arbeiten alle in irgendeine Richtung, aber gemeinsamer Fortschritt ist nicht mehr möglich. Im schlimmsten Fall arbeiten Teams dann sogar gegeneinander. Das führt zwangsläufig zu Konflikten, schlechter Stimmung, Burn-out und Kündigungen.

Fasst man die einzelnen Punkte noch einmal zusammen, so kann man sagen, dass ein PO, um zu dem Superheld zu werden, den es für ein erfolgreiches Produkt braucht, mindestens folgenden Superfähigkeiten benötigt:

• den Willen und die Fähigkeiten stets dazu zu lernen

• viel menschliches Feingefühl

• die Bereitschaft die Verantwortung und Rechenschaft für Erfolg oder Misserfolg zu übernehmen

• permanent klare Priorisierung und Fokussierung für das Produkt herstellen und kommunizieren

• starke Orientierung auf die Kundensicht und die Delegation der Lösungsfindung an das Team

• starke eigene Kommunikationsfähigkeiten und Einbindung anderer Experten (z. B. Scrum Master) um die Teaminteraktion ständig zu verbessern

• fließendes Sprechen der Kundensprache (Problemraum) und der Entwicklersprache (Lösungsraum), sowie die Übersetzung dazwischen

• gute Selbstorganisation, um den Überblick über die vielen Aufgaben zu behalten

Unternehmen, die Product Owner „finden“ oder „schaffen“, die diese Fähigkeiten besitzen, haben einen enormen Wettbewerbsvorteil. Ein PO, der Kunden und Markt versteht und gleichzeitig sein Team hervorragend aussteuert, wirkt wie ein Katalysator für die Produktentwicklung. Entwicklungsressourcen werden nur dann effektiv genutzt und selbst mit einem kleinen Team sind so erstaunliche Ergebnisse möglich. Besetzt man die PO-Rolle gut und sorgt man dafür, dass er oder sie das „Cape“ bekommt, um zum Superhelden der Produktentwicklung zu werden, ist einer der wichtigsten Bausteine vorhanden, um als Softwareproduktfirma erfolgreich zu sein.